Le coach Orienté Solution

Les Points Clés.

• L’orientation solutions est basée sur une croyance forte: les échecs comme les réussites, les problèmes comme les solutions se construisent à plusieurs. 

• Construire une relation orientée solutions, c’est être centré sur l’interaction, co-construire un objectif accepté avec son interlocuteur, renforcer la confiance et la coopération, et se mettre d’accord sur le premier pas pour continuer à renforcer cette dernière.

• Pratiquer l’orientation solutions dans son coaching quotidien, c’est questionner ce qui va dans le sens de la marche, complimenter ce qui va dans le sens souhaité, repérer les exceptions qui permettront d’aller plus facilement vers l’objectif identifié. 

• Les coachs des entreprises orientées vers l’avenir et génératrices de valeur ajoutée financière ou sociale ont à développer leur capacité à gérer des relations constructives avec leur environnement, à utiliser les outils de l’orientation solutions pour faciliter l’émergence d’objectifs simples et de solutions concrètes à mettre en œuvre pour résoudre les difficultés inhérentes à la complexité de notre monde.


Pour le coach, intégrer l’orientation solution, c’est réussir à construire des solutions plutôt que de se laisser happer par les problèmes, et donc :

– distinguer les problèmes des solutions;

– utiliser une approche simple et pragmatique qui lui permette d’aborder des problématiques humaines complexes pour construire le présent et l’avenir ;

– accepter le fait que tout problème constitue la meilleure solution qu’ait pu trouver un système pour maintenir son équilibre.

L’orientation solution est issue du monde des thérapies systémiques brèves. Elle s’intéresse aux interactions entre les personnes plutôt qu’aux personnes, et propose un mode d’intervention « bref ». 

Avec ses outils, directement inspirés des travaux de Milton Erickson, Steve de Shazer et Insoo Kim Berg, le coach peut construire des relations orientées solutions avec ses interlocuteurs et avoir une nouvelle pratique managériale efficace et puissante.

Grâce à une posture simple et innovante, cette approche met fin aux paradigmes de la « résolution de problème » et des « résistances au changement ».

4 principes du Coaching orienté solution

• Premier principe

Toute solution concrète nécessite la participation de plusieurs personnes.

• Deuxième principe

Inutile de chercher des solutions à ce qui n’est pas perçu comme un problème.

• Troisième principe

Si ce que vous faites va dans le sens souhaité, il faut continuer à le faire.

• Quatrième principe

Si ce que vous faites ne va pas dans le sens souhaité, il faut faire quelque chose de vraiment différent.

De la résolution de problème à l’orientation solution

Distinctions entre problèmes « compliqués » et problèmes «complexes »

Qu’il soit dirigeant ou chef d’atelier, qu’il exerce dans une entreprise privée ou dans le secteur public, dans l’industrie, le monde agricole ou celui des services, le médical ou le médico-social, le coach est en permanence en interaction avec un grand nombre d’acteurs et sollicitée pour résoudre des problèmes ou contribuer à leur résolution. Il estime d’ailleurs le plus souvent que son rôle consiste à faire avancer les problèmes, les résoudre, trouver des solutions. Nous allons maintenant voir combien l’orientation solutions permet d’appréhender différemment cette culture du problème et de la solution, donnant ainsi une tout autre puissance au coach.

Dans l’entreprise, les échanges sont, pour une bonne part, orientés vers les problèmes : identification et analyse de ces derniers, recherche de leurs causes. Cela s’appuie sur la croyance que, si l’on identifie le vrai problème, on va trouver la vraie solution.

Cela a du sens pour les problèmes que l’on peut qualifier de « compliqués », incluant des sous-problèmes indépendants les uns des autres, ce qui est le cas notamment des problèmes techniques, qui peuvent être réduits en sous-problèmes dissociés.

 

 

 

 

 

Mais une bonne part des interactions, des échanges dans l’entreprise (environ 80 % d’entre eux) portent sur des problèmes que l’on qualifiera de « complexes », qui relèvent en fait de problématiques humaines, sociologiques ou psychologiques ; on peut les réduire à un certain nombre de sous-problèmes, mais ces derniers sont interdépendants et non analysables dans des systèmes de causalité linéaire. 

Pour illustrer les différences entre « compliqué » et « complexe », nous pouvons comparer deux exemples :

– une panne de moteur peut être considérée comme un problème compliqué : nous pouvons démonter l’ensemble des composants du moteur et réussir à identifier lequel d’entre eux est défectueux ; les états des différents composants sont indépendants les uns des autres et nous pouvons supposer que, si le composant qui fonctionne mal est réparé, le moteur va de nouveau fonctionner ;

– le dysfonctionnement d’une équipe qui n’arrive pas à atteindre le niveau de performance souhaité peut être considéré comme un problème complexe : nous pouvons décomposer l’équipe en ses sous-systèmes — son coach et ses clients — et rechercher où se trouve la cause du dysfonctionnement ; mais si nous cherchons à faire évoluer une variable, par exemple un des comportements du coach, nous nous rendrons vite compte que les clients modifieront aussi leurs propres comportements, mettant ainsi en évidence le fait que les deux sous-systèmes sont interdépendants l’un de l’autre ; aussi est-il impossible de trouver une cause initiale qui soit en lien direct avec le dysfonctionnement constaté.

Dans un problème complexe, toute modification de l’équilibre de l’un des sous-systèmes vient modifier l’équilibre des autres sous-systèmes de façon non prédictible. C’est à ce type de problèmes que s’adresse l’orientation solution, qui propose de s’intéresser aux interactions entre les acteurs et de permettre à celles-ci de produire de nouvelles solutions, pertinentes pour les différents acteurs en interaction.

Pour l’École de Palo Alto et les systémiciens s’y référant, le fait qu’un problème se répète signifie qu’il comporte des avantages secondaires pour la personne ou le groupe qui s’en plaint. En effet, tout problème a son utilité pour le système.

On y considère donc que les deux espaces (espace problèmes et espace solutions) ont des centres d’intérêt différents, étrangers l’un à l’autre, ce qui explique que, dans chaque espace, des processus maintiennent la situation

Cette vision est directement issue des courants théoriques constructiviste, constructionniste et narratif, qui insistent tous sur le côté subjectif et processuel de nos perceptions de la réalité. Ils affirment que nous nous construisons une image du monde (dans un processus partiellement conscient), puis que nous confondons cette construction — notre « carte du monde » — avec la réalité du monde lui-même. Or cette image, dans laquelle chacun de nous reste enfermé, est toujours partielle et partiale…

Fort heureusement, elle est toujours menacée par l’expérience et nous sommes capables de la redessiner, de l’enrichir, de la simplifier, de la corriger…

Intervenir d’une manière orientée solution, c’est participer, par l’échange, à la reconstruction d’une carte du monde qui comporte moins de problèmes et davantage d’arrangements satisfaisants pour les uns et les autres.

 

 


  d’après Étienne Roy, in GUIDE DU Coaching ET DU LEADERSHIP, Retz 2007